Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge beginnt lange vor dem eigentlichen Übergabetermin. Entscheidend ist nicht nur, wer ein Unternehmen übernimmt. Entscheidend ist auch, ob das Unternehmen überhaupt bereit ist, Verantwortung an eine neue Generation abzugeben. Genau hier treffen Unternehmensnachfolge, Führung, Mitarbeiterbindung und Employer Branding aufeinander.
Wenn über Unternehmensnachfolge gesprochen wird, geht es meistens ziemlich schnell um Zahlen:
- Was ist das Unternehmen wert?
- Wer soll es übernehmen?
- Wie wird die Übernahme finanziert?
- Welche steuerlichen Fragen sind zu klären?
- Wie muss der Kaufvertrag aussehen?
Alles wichtige Fragen. Aber sie erzählen nur einen Teil der Geschichte, weil irgendwann der Punkt kommt, an dem eine Unternehmerin oder ein Unternehmer nicht mehr selbst alle Fäden in der Hand hält. Und dann zeigt sich, wie gut das Unternehmen tatsächlich aufgestellt ist. Übergabefähigkeit und Unternehmensnachfolge sollten daher Hand in Hand gehen.
Kann es auch ohne die bisherige Unternehmensspitze funktionieren? Oder anders gefragt: Was genau wird eigentlich übergeben – ein gut funktionierendes Unternehmen oder ein Unternehmen, dessen wichtigste Entscheidungen, Beziehungen und Kenntnisse an einer Person hängen?
Unternehmensnachfolge ist mehr als eine Transaktion
Gerade im Mittelstand sind Unternehmen häufig über Jahre, manchmal über Jahrzehnte, eng mit ihrer Inhaberin oder ihrem Inhaber verbunden. Das ist zunächst einmal nichts Schlechtes. Im Gegenteil: Die Persönlichkeit der Unternehmerin oder des Unternehmers kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein. Kundenbeziehungen werden persönlich gepflegt, Entscheidungen schnell getroffen, Mitarbeitende wissen, an wen sie sich wenden können. Vieles funktioniert, weil jemand Erfahrung hat und „weiß, wie es geht“.
Problematisch wird es erst dann, wenn dieses Wissen und diese Verantwortung nicht mehr übertragbar sind. Wenn beispielsweise wichtige Kundenbeziehungen ausschließlich über den Unternehmer laufen. Wenn nur eine Person bestimmte Entscheidungen treffen kann. Wenn Wissen zwar vorhanden ist, aber niemand sonst darauf zugreifen kann. Oder wenn Führungskräfte zwar fachlich stark sind, aber nie gelernt haben, tatsächlich Verantwortung zu übernehmen. In solchen Fällen kann eine Unternehmensnachfolge schnell zu einer erheblichen Herausforderung werden.
Übergabefähigkeit bedeutet für die Unternehmens nachfolge deshalb: Ein Unternehmen muss Verantwortung von einer Generation oder Führungspersönlichkeit auf eine andere übertragen können, ohne dabei seine Funktions- und Entwicklungsfähigkeit zu verlieren. Die Herausforderung besteht darin, das, was ein Unternehmen erfolgreich gemacht hat, in Menschen, Strukturen, Zusammenarbeit und Kultur zu übersetzen.
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Übergabefähigkeit beginnt bei den Menschen
Wer über Nachfolgeregelung spricht, denkt verständlicherweise häufig an den Nachfolger. Wir halten eine andere Frage für mindestens genauso wichtig: Wer trägt das Unternehmen eigentlich, wenn der bisherige Unternehmer nicht mehr alles selbst entscheidet? Damit kommen plötzlich Themen ins Spiel, die auf den ersten Blick gar nicht nach Unternehmensnachfolge aussehen:
- Führung und Verantwortungsübernahme
- Wissen und Prozesse
- Schlüsselpersonen und Mitarbeiterbindung
- Arbeitgeberqualität
- Unternehmenskultur und Zusammenarbeit
- Kommunikation und Veränderungsfähigkeit
Genau diese Faktoren entscheiden wesentlich darüber, ob ein Unternehmen übergabefähig ist. Damit wird die Unternehmensnachfolge zu einem Employer Branding-Thema, das bei der Nachfolge eine ganz andere Aufgabe bekommen kann.
Employer Branding wird häufig mit Recruiting verwechselt. Wie gewinnen wir gute Mitarbeitende? Wie werden wir als Arbeitgeber sichtbarer? Wie sprechen wir Fachkräfte an? Das ist in einzelnen Aspekten vielleicht richtig – aber auch deutlich zu kurz gedacht. Arbeitgeberqualität beantwortet im Kern eine viel grundlegendere Frage: Warum sollte sich ein guter Mensch für dieses Unternehmen entscheiden – und warum sollte er bleiben und Verantwortung übernehmen wollen? Genau diese Frage stellt sich dann auch eine potenzielle Nachfolgeperson. Eine externe Nachfolgerin oder ein externer Nachfolger übernimmt schließlich nicht nur eine Bilanz, einen Kundenstamm oder Maschinen. Er oder sie übernimmt ein Unternehmen mit Menschen, Gewohnheiten, Beziehungen, Werten und einer gewachsenen Identität.
Es geht also nicht darum, ein Unternehmen für Bewerberinnen und Bewerber hübsch zu verpacken. Es geht darum, seine tatsächlichen Werte und Qualitäten zu kennen, sichtbar zu machen und weiterzuentwickeln.
Genau deshalb beginnt gutes Employer Branding nicht mit der Kommunikation nach außen, sondern mit der Arbeitgeberqualität im Unternehmen selbst. Das haben wir bereits ausführlicher im Beitrag „Warum Sie vor dem Employer Branding Ihr eigenes Arbeitgeber-Qualitätsmanagement installieren sollten“ beschrieben.
Mitarbeiterbindung wird zur Nachfolgefrage
Eine Unternehmensübergabe kann fachlich hervorragend vorbereitet sein – und trotzdem scheitern. Zum Beispiel dann, wenn nach dem Führungswechsel plötzlich wichtige Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Das ist fatal, denn gerade Schlüsselpersonen verfügen häufig über Wissen, Beziehungen und Vertrauen, die sich nicht einfach ersetzen lassen.
- Wer kennt die wichtigsten Kunden?
- Wer weiß, wie bestimmte Abläufe tatsächlich funktionieren?
- Wer genießt im Team Vertrauen?
- Wer könnte künftig mehr Verantwortung übernehmen?
- Wer würde einen neuen Eigentümer oder eine neue Geschäftsführung aktiv mittragen?
Das sind keine klassischen Fragen eines Recruiting-Projekts oder einer Eigenmarketing-Aktion. Es sind Fragen der Zukunftssicherung.
Mitarbeiterbindung ist deshalb auch ein Bestandteil erfolgreicher Unternehmensnachfolge. Das gilt besonders bei einer externen Nachfolge. Eine neue Unternehmerin oder ein neuer Unternehmer übernimmt ein bestehendes Team. Und dieses Team entscheidet immer auch mit darüber, ob der Übergang funktioniert.
Hier spielt Führung eine entscheidende Rolle. Eine starke zweite Führungsebene ist nicht erst dann wichtig, wenn ein Nachfolger feststeht. Sie ist ein Zeichen dafür, dass Verantwortung bereits heute auf mehrere Schultern verteilt werden kann und sorgt bereits im Jetzt für ein funktionierendes Unternehmen.
Auch dazu gibt es im Arbeitgeber-Magazin einen passenden Beitrag: „Führung als Mittelstands-Erfolgstool für Mitarbeiterbindung und Employer Branding“.
Das größte Risiko: Personenabhängigkeit
Eine der vielleicht unangenehmsten Fragen bei der Vorbereitung einer Unternehmensnachfolge lautet: Was würde passieren, wenn ich morgen für mehrere Wochen nicht da wäre? Wer entscheidet dann? Wer spricht mit den wichtigsten Kunden? Wer kennt die kritischen Abläufe? Wer kann Mitarbeitende führen? Wer weiß, warum bestimmte Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden?
Die Antworten darauf zeigen oft sehr schnell, wie personenabhängig ein Unternehmen tatsächlich ist. Dabei geht es nicht darum, die Unternehmerpersönlichkeit zurückzudrängen. Eine starke Unternehmerpersönlichkeit kann ein Unternehmen prägen und ihm eine klare Identität geben. Aber irgendwann sollte es dennoch gelingen, diese Stärke auf mehrere Schultern zu verteilen. Das ist aus unserer Sicht einer der entscheidenden Gedanken hinter einer gelungenen Nachfolgeregelung.
Wissen muss nicht in Handbüchern verschwinden
Eine weitere kritische Aufgabe liegt häufig im Umgang mit Wissen. Mittelständische Unternehmen verfügen generell über enorm viel Erfahrungswissen, nur ist dieses Wissen selten vollständig dokumentiert. Es steckt in Routinen, in Kundengesprächen, Erfahrungswerten, in kleinen Entscheidungen, die jemand seit 20 Jahren intuitiv richtig trifft.
Dieses Wissen jetzt vollständig in Handbücher zu pressen, wäre weder sinnvoll noch realistisch. Es geht vielmehr darum, kritisches Wissen sichtbar und zugänglich zu machen. Das lässt sich durch sinnvolle Fragen vorbereiten: Wo steckt das Wissen? Wer verfügt darüber? Wie wichtig ist es? Wer könnte es künftig übernehmen? Was muss dokumentiert, geteilt oder weitergegeben werden? Eine Wissenslandkarte kann dabei ein sinnvoller Ansatz sein – nicht als Selbstzweck, sondern dort, wo sichtbar wird, dass eine Organisation an einzelnen Personen hängt. Mehr zur Wissenslandkarte finden Sie in unserem Whitepaper zum Thema, das Sie kostenlos bei uns anfordern können.
Kultur und Kommunikation entscheiden mit
Eine Unternehmensübergabe verändert nicht nur Eigentumsverhältnisse. Sie verändert auch Beziehungen. Die bisherige Unternehmerin oder der bisherige Unternehmer kennt viele Mitarbeitende möglicherweise seit Jahrzehnten. Informelle Regeln haben sich entwickelt. Entscheidungen werden teilweise auf einer persönlichen Ebene getroffen. Mit einem Wechsel an der Spitze kommt Bewegung in dieses Gefüge und deshalb ist Orientierung wichtig.
Was bleibt? Was verändert sich? Warum verändert es sich? Und welche Rolle können die Mitarbeitenden dabei spielen?
Eine neue Führungspersönlichkeit braucht Raum, eigene Akzente zu setzen. Sie sollte verstehen, was das Unternehmen bisher erfolgreich gemacht hat – aber nicht dazu gezwungen sein, die Vergangenheit einfach fortzuschreiben. Genau deshalb ist Unternehmenskultur auch für die Nachfolge relevant. Sie beschreibt nicht nur, wie ein Unternehmen heute funktioniert, sondern auch, was davon in eine neue Zukunft mitgenommen werden soll.
Mehr zu diesem Zusammenhang findet sich in unserem Beitrag „Unternehmenskultur und Employer Branding: Arbeitgeber-Marketing mit Substanz“.
Übergabefähigkeit ist Zukunftsfähigkeit
Das vielleicht Interessanteste an diesem Thema ist: Viele Maßnahmen, die ein Unternehmen übergabefähiger machen, sind auch dann sinnvoll, wenn überhaupt keine konkrete Nachfolge ansteht. Eine stärkere zweite Führungsebene macht das Unternehmen im Tagesgeschäft handlungsfähiger. Gesichertes Wissen reduziert Abhängigkeiten, klare Verantwortlichkeiten verbessern die Zusammenarbeit, gute Arbeitgeberqualität stärkt die Mitarbeiterbindung, eine Organisation, die Veränderungen gemeinsam gestalten kann, ist auch gegenüber anderen Veränderungen besser aufgestellt. Deshalb sollte man mit der Entwicklung der Übergabefähigkeit nicht erst beginnen, wenn die Unternehmerin oder der Unternehmer bereits einen Nachfolger sucht.
Übergabefähigkeit ist kein Sonderprojekt für den letzten Abschnitt eines Unternehmerlebens. Sie ist strategische Unternehmensentwicklung.
Die entscheidende Frage lautet also nicht: „Wer übernimmt?“, sondern „Was muss ich heute in meinem Unternehmen verändern, damit jemand anderes es morgen erfolgreich weiterführen kann?“
Dadurch geht es nicht mehr nur um Eigentum und Übergabe, sondern um Führung, Wissen, Mitarbeitende, Arbeitgeberqualität, Kultur, Kommunikation und vor allem um die Identität des Unternehmens.
Mehr zum Thema: Whitepaper „Übergabefähigkeit entwickeln“
Wer sich intensiver mit dem Thema beschäftigen möchte, kann unser Whitepaper „Übergabefähigkeit entwickeln – Wie mittelständische Unternehmen die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge schaffen“ kostenlos bei uns anfordern.
Darin zeigen wir, welche organisatorischen und menschlichen Voraussetzungen Unternehmen schaffen können, damit Verantwortung, Wissen und Führung erfolgreich weitergegeben werden können – unabhängig davon, ob eine Nachfolge innerhalb der Familie, im Unternehmen oder durch eine externe Person geplant ist.
Sie möchten das Whitepaper erhalten? Schreiben Sie uns einfach eine kurze Nachricht. Wir senden es Ihnen gerne zu.
Unser Fazit: Übergabefähigkeit beginnt lange vor der Übergabe
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge braucht selbstverständlich einen guten rechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Rahmen. Aber sie braucht eben auch ein Unternehmen, das bereit ist, Verantwortung neu zu verteilen.
Übergabefähigkeit entsteht nicht durch einen Vertrag. Sie entsteht durch Menschen, Führung, Wissen, Zusammenarbeit, Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberqualität. Wer früh damit beginnt, sein Unternehmen unabhängiger von der eigenen Person zu machen, tut deshalb nicht nur etwas für die spätere Nachfolge. Er schafft ein Unternehmen, das schon heute besser für die Zukunft aufgestellt ist.
Die Frage sollte also nicht sein, wie man ein Unternehmen irgendwann übergeben bekommt, sondern wie das Unternehmen so gestaltet werden kann, dass es gut organisiert und zukunftsfähig weiterentwickelt werden kann.
